Tema N° 5 La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) según La Guía del PMBOK® / 30-04-2012 / Sesión 10 segunda parte

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total al subdividir el trabajo en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, llamados paquetes de trabajo, que pueden programarse, costearse, supervisarse y controlarse.

Lic. Graciela Bárcenas Pérez, PMP http://mpamx.org/yahoo_site_admin/assets/docs/GracielaBarcenas.185104802.pdf

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 

Según La Guía del PMBOK®, “la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos”.

El logro de los objetivos del proyecto requiere de una EDT que defina todos los esfuerzos requeridos, la asignación de las responsabilidades a un elemento definido de la organización y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado  para la realización de los trabajos.

La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo.

Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.

Para obtener información específica sobre la estructura de desglose del trabajo, el PMI ha editado la publicación titulada Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition, 2001.      

 

 

Concepto de la EDT

Según la publicaciónPractice Standard for Work Breakdown Structures, editada por el PMI, el concepto de la EDT se utiliza en la gestión de proyectos para:

  • Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.
  • Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la EDT puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Esta descomposición del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle.
  • Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.
  • Facilitar la comunicación entre el director de proyecto y los interesados a lo largo de la vida del proyecto. LA EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones de dependencias entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, a la vez que facilita el control del presupuesto y el avance del cronograma.
  • La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto.

 

Características de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

  • La EDT define y organiza la estructura de trabajo total del proyecto.
  • Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible
  • La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de manejar.
  • Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto, tales componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo.
  • El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.
  • La EDT es la representación de una estructura jerárquica.

 

La EDT es una representación del proyecto, en forma gráfica descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

La EDT puede ser estructurada de varias maneras. Las más comunes son:

  • Orientada a los productos entregables:  Productos,  Área física
  • Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)
  • Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.

 

Pautas para desarrollar una EDT:

Según la publicación Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition, 2001, los siguientes pasos describen el proceso general para definir la EDT

Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto.

Paso 2: Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificación de diseño).

Paso 3: Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia.

Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los involucrados con el proyecto estén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse satisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados.

 

 

 

Componentes de una plantilla para el desarrollo de la EDT

I.- Identificación del proyecto

  • Nombre del proyecto:
  • Organización gerencial responsable por la ejecución del proyecto:
  • Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación (cliente) del proyecto:
  • Fecha de Inicio (Programada):
  • Fecha de Finalización (Programada):
  • Código / Numero del Proyecto:

II.- Control de versiones

  • Versión:
  • Fecha:
  • Autor:
  • Descripción de cambios:

III.- Descripción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 

  • Proyecto:
  • Descripción del trabajo:
  • Responsable:
  • Entregable:
  • Paquete de Trabajo:

IV.- Vista gráfica de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

V.-Diccionario de la EDT

  • Código EDT:
  • Paquete de Trabajo:
  • Descripción:
  • Responsable:
  • Hitos:
  • Recursos asignados de personal:
  • Otros recursos asignados:
  • Entradas:
  • Salidas:
  • Actividades asociadas:
  • Costo Estimado:
  • Criterios de Calidad:
  • Criterios de Aceptación:
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Tema N° 5 Gestión de Alcance del Proyecto según La Guía del PMBOK® / 30-04-2012 / Sesión 10

5.1. Gestión del Alcance del Proyecto

“Según la Guía del PMBOK®, la Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito.


El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”.

Guía PMBOK establece cinco procesos básicos para la gestión exitosa del alcance del proyecto. Los cinco procesos son los siguientes:
1. Recopilar requisitos
2. Definición del alcance
3. Creación de EDT
4. Verificación del alcance
5. Control del alcance.

Estos procesos, según la Guía del PMBOK®,  la Gestión del Alcance del Proyecto se caracterizan por las siguientes actividades:

“5.1 1. Recopilar requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
5.2 Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
5.3 Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.4 Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
5.5 Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.”

Los tres primeros procesos se llevan a cabo durante la fase de planificación y los dos últimos se ejecutan durante la fase de control y seguimiento del proyecto.

“En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
• Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o resultado.
• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas”.

Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto genere como resultado la entrega del alcance del producto especificado.

5.1. Recopilar requisitos del Proyecto



“Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto.

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto.

Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las
salidas del proceso Recopilar requisitos del Proyecto:

 

 

5.2 Definir el Alcance


“Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto.

Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones”.

La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciación del proyecto. En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos).

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las
salidas del proceso Definir el Alcance del Proyecto:

 

 

5.3 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

“Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Crear la EDT:

 

 

5.4 Verificar el Alcance


“Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.

Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.

La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

El Gráfico muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas al proceso Verificar el Alcance:

 

 

5.5 Controlar el Alcance

“Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

El Gráfico siguiente muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas al proceso Controlar el Alcance:

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Tema N° 4 Gestión de la Integración del Proyecto según La Guía del PMBOK® / 23-04-2012 / Sesión 9

1.- Gestión de la Integración según la Guía del PMBOK®
La Gestión de la Integración del Proyecto, según la Guía del PMBOK®, incluye los procesos y actividades necesarios para

  • identificar,
  • definir,
  • combinar,
  • unificar y
  • coordinar los diversos procesos y actividades, de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

“La Gestión de la Integración del Proyecto incluye características de

  • unificación,
  • consolidación,
  • articulación y
  • acciones de integración,

que son cruciales para concluir el proyecto, y para cumplir los requisitos de los clientes”.

“La Gestión de la Integración del Proyecto describe todos los procesos necesarios para asegurar que todos los factores y elementos del proyecto son abordados y coordinados adecuadamente a lo largo del desarrollo del proyecto”.

“La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos”.

“Para lograr la integración adecuada, los procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan de formas que no pueden detallarse totalmente en la Guía del PMBOK®”.

Para lograr una gestión de integración del proyecto es fundamental enfocarse en identificar todas las variables que afectan el desarrollo del proyecto bajo los factores restrictivos que determina el éxito de proyecto: Alcance, tiempo y costo, así como los recursos requeridos, los riesgos y las adquisiciones, para cada una de las fases de los procesos de dirección del proyecto: Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

La gestión de integración se lleva a cabo en todas las fases de los procesos de dirección de proyectos y conlleva la ejecución de 7 procesos, de los cuales los mas importantes son el desarrollo del Acta de constitución del proyecto (Project Charter) y el desarrollo del Plan del Proyecto (Project management Plan).

 

2.- Acta de Constitución del Proyecto según La Guía del PMBOK®


Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que lleva a cabo en la fase de iniciación del proyecto y consiste en desarrollar un documento que:
• autoriza formalmente un proyecto o una fase y
• documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

El Acta de Constitución del Proyecto establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos).

El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto. La cual confiere al Director de proyecto (DP) autoridad. Se requiere nombrar al Director del Proyecto antes del inicio de la gestión de planificación del proyecto.

El acta de constitución del proyecto la debe emitir el patrocinador del proyecto, una oficina de dirección de proyectos (PMO) o un comité ejecutivo del portafolio, es decir un ente externo al proyecto. El cual debe tener la capacidad económica para financiar el proyecto

Es importante destacar que los proyectos se inician para satisfacer
• una necesidad interna de la organización
• la demanda del mercado
• una solicitud de un cliente
• responder ante un avance tecnológico
• por requisito legal o regulatorio
• una necesidad social.
Tal necesidad desencadena la realización de un análisis de necesidades, de un caso de negocio o la descripción de la situación que el proyecto abordará.

El desarrollo del Acta de constitución del proyecto vinculara el proyecto en cuestión con la estrategia y el trabajo en curso de la organización.

Las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de elaboración del Acta de Constitución del Proyecto más relevantes son las siguientes:

 

3.- Problemas comunes con la definición del alcance del proyecto

  1. Definición inicial inadecuada o incompleta del alcance y la especificación del proyecto.
  2. Modificaciones al alcance durante el desarrollo del proyecto.
  3. Las actividades y tareas del proyecto no se definen o descomponen en forma adecuada y completa.
  4. Algunas actividades no se tienen en cuenta o no se le da la importancia que deben tener.

 

4. Elementos para el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto

I. Información administrativa del proyecto
• Nombre del proyecto:
• Organización o unidad responsable por la ejecución del proyecto:
• Clasificación del proyecto:
• Fecha de Inicio (Programada):
• Fecha de Finalización (Programada):

II. Descripción de los responsables del proyecto
• Patrocinador / Cliente o su representante del proyecto:
• Director de Proyecto y/o representante de la organización responsable por la ejecución del proyecto:

III. Control de cambios en los términos y alcance del acta de constitución del proyecto
• Profesional(es) responsable(s) por elaboración de cambio(s) en los términos y/alcance del Acta de Constitución del Proyecto.
• Profesional(es) responsable(s) por el patrocinio y/o contratación, quienes autorizan el (los) cambio(s) en los términos y/o alcance del Acta de Constitución del Proyecto.
• Lista de cambio(s) realizados en esta fecha y versión.
considera esencialmente

IV: Contenido del acta de constitución del proyecto
“El acta de constitución del proyecto documenta la justificación del proyecto, sus objetivos, descripción del producto, declaración del alcance, patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto, las necesidades comerciales, organizacionales o institucionales de la organización, el conocimiento actual de las necesidades del cliente o patrocinador, el nuevo producto o proceso, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, en consecuencia el acta debe informar sobre los siguientes elementos o variables del proyecto”:

1 Propósito del acta de constitución del proyecto
2 Resumen ejecutivo: visión general del proyecto
2.1 Declaración del problema
2.2 Descripción del proyecto
2.3 Justificación del Proyecto
2.4 Objetivos del Proyecto
3 Aprobaciones del acta de constitución del proyecto
4 Documentos anexos que forman parte del proyecto
4.1 Contrato entre organización patrocinadora/cliente del proyecto y organización que ejecutará el proyecto
4.2 Lista de documentos que forman parte del Acta de Constitución del proyecto que no se anexan al presente documento.
4.3 Supuestos, restricciones y riesgos

 

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3.- La interacción entre los procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK® 26-03-2012 – 1ra Parte / La Guía del PMBOK® / Capitulo 3

La interacción entre los procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK®

• Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección de proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definición del manual de la American Society for Quality).
 
• Este ciclo está vinculado por los resultados, es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra.
 
 
 
Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que producen.

La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.

El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto.

La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.

El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto.

Los grupos de procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.

Si el proyecto se divide en fases, los grupos de procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.

Entre los grupos de procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y tienen un impacto sobre los otros grupos de procesos.

Cuando un proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos normalmente se repiten dentro de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva.

Sin embargo, así como no todos los procesos serán necesarios en todos los proyectos, no todas las interacciones serán aplicables a todos los proyectos o fases del proyecto.

4.- Descripción de los grupos de procesos de dirección de proyectos

Los cinco grupos de procesos cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se los ejecuta en la misma secuencia en cada proyecto.

Los grupos de procesos son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias.

Los grupos de procesos individuales y los procesos individuales que los constituyen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto.

Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de procesos y entre grupos de procesos.

Estas interacciones, cuya naturaleza varía de un proyecto a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado.

El diagrama de flujo de procesos, de la Guía del PMBOK®, proporciona un resumen global del flujo básico y de las interacciones entre los grupos de procesos y los interesados específicos.

Representación de un diagrama de flujo de procesos 

Grupo de procesos  

Procesos  

Procesos externos 
Flujo del proceso Entregables-Documentos 

Un grupo de procesos incluye los procesos constitutivos de la dirección de proyectos que están vinculados por las entradas y salidas respectivas; de este modo el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro.

Los grupos de procesos no son fases del proyecto.

Correspondencia entre los 42 procesos de dirección de proyectos con los 5 grupos de procesos de dirección de proyectos y las 9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. La Guía del PMBOK®

Grupos de procesos: Son conjuntos de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.

Área de Conocimiento: describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos que toda gestión de proyectos debe gestionar.

Dirección de proyectos: es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

 

5 grupos de procesos de dirección de proyectos

 

9 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyecto

Los 42 procesos de la Direccion de Proyectos.  Según La Guía del PMBOK®

 

4. Gestión de la Integración. La Guía del PMBOK®

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.

La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

 

5. Gestión del Alcance La Guía del PMBOK®

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito.

El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

 

6. Gestión de Tiempo La Guía del PMBOK®
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto de acuerdo con el cronograma establecido de tiempo.

 

7. Gestión de Costos La Guía del PMBOK®

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

 

8.- Gestión de la Calidad La Guía del PMBOK®

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

 

9. Gestión de los Recursos Humanos La Guía del PMBOK®

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza.

Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. 

La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

 

10. Gestión de las Comunicaciones La Guía del PMBOK®

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.

Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

 

11. Gestión de Riesgos La Guía del PMBOK®

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

 

12. Gestión de las Adquisiciones La Guía del PMBOK®

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.

 

 

Mapa mental de los procesos de la dirección de proyectos de la Guía del PMBOK®

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Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto / Tema N° 3 / 26-03-2012 – 2da Parte / La Guía del PMBOK®/ Capitulo 3

“Si el éxito de un proyecto depende de las habilidades y el conocimiento que tenga el director y el equipo del proyecto, los procesos contenido en el PMBOK e ISO 10006 son herramientas necesarias e imprescindibles para la gestión de proyectos. Pero no basta con esto el éxito de un proyecto también depende de la experiencia y las competencias que tenga el director de proyecto o Jefe de proyecto. Así mejorar las buenas prácticas en proyectos de investigación no se reduce a la aplicación de normas fijas, sino debe tener en cuenta la evolución de los conocimientos, de las prácticas de investigación y los riesgos que pueden asociarse allí, como nuevas necesidades de información de la sociedad..”
VARAS P, Marinka y CAAMANO ERASO, Javier. La gestión de proyectos de R&D: Teoría y Experiencia. Espacios, dic. 2007, vol.28, no.3, p.77-22 .

 

1.- Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto según La guía del PMBOK® 

“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados”.

En consecuencia, la dirección de proyectos se logra con la ejecución de los procesos, utilizando las herramientas, técnicas y habilidades que tenemos.

 

¿Qué es un proceso?

“Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.

Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen”.

 

¿Factores de éxito de un proyecto?

  1. “Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto,
  2. utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos,
  3. cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y
  4. equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.”


 

Categorías principales de los procesos de dirección de proyectos , que son ejecutados por el equipo de dirección de proyectos

“Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto.

  • “Los procesos orientados a la dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de conocimiento.
  • Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación”. 

“Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente a todos los grupos de industrias.

Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos”.

Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos.

Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.”

 

2.- Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos según La guía del PMBOK®

“La Guía del PMBOK® describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos.

 

Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

 

Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre.”

 

Grupo de Procesos de Iniciación

“El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.

Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.

Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto.

Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados.”

Grupo de Procesos de Iniciación: Entradas y Salidas

 

Grupo del Proceso de Planificación

“El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.

La naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos genera bucles de retroalimentación repetidos que permiten un análisis adicional.

A medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación.

Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación.

Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos. .”

Grupo del Proceso de Planificación: Entradas y Salidas

Grupo del Proceso de Ejecución.

“El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto”

Grupo del Proceso de Ejecución: Entradas y Salidas

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control:

“El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto ”

“El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye:

controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas,

dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto,

influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados. ”

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Entradas y Salidas

 

 

Grupo del Proceso de Cierre:

“El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.”

Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.”

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Influencias de la organización en la dirección de proyectos: La Guía del PMBOK® Capítulo 2 / Sesión 7° 19-03-2012 / Segunda parte

3.- Influencias de la organización en la dirección de proyectos                            La Guía del PMBOK®

“La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los proyectos son ejecutados.

El grado de madurez de la dirección de proyectos de una organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también pueden influenciar el proyecto.

Cuando en el proyecto participan entidades externas, como resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa”.

Culturas y estilos de la organización: La Guia del PMBOK

“Las “normas” incluyen un conocimiento común sobre qué enfoque abordar para la realización del trabajo, qué medios se consideran aceptables para este fin y quién tiene influencia para facilitarlo.

La cultura de la organización es un factor ambiental de la empresa. Por lo tanto, un director del proyecto debe comprender las diferentes culturas y estilos de la organización que pueden influenciar un proyecto.”

Tipos de estructuras organizacional

Organización funcional clásica. La Guía del PMBOK®

“La organización funcional clásica, como se, es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, los miembros del personal están agrupados por especialidades, tales como: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad.

A su vez, las especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como la ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica.

Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de los demás departamentos.”


Organización Matricial. La Guía del PMBOK®

“Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.

Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del proyecto.

Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo.

Organización orientada a proyectos. La Guía del PMBOK®

“En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización orientada a proyectos.

En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y autoridad.

Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.”

Diferencias entre las distintos tipos de estructura matricial


Influencias de la estructura organizacional y el proyecto

Activos de los procesos de la organización: La Guía del PMBOK®

Los activos de los procesos de la organización abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto.

Estos activos de procesos abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales.

Los activos de procesos también abarcan las bases de conocimiento de la organización, como las lecciones aprendidas y la información histórica.

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Ciclo de vida del proyecto y la organización: La Guía del PMBOK® Capítulo 2 / Sesión 7° 19-03-2 012 / Primera parte

“Este libro (La Guía del PMBOK®) es , pues, el recurso bibliográfico en manejo de proyectos más ampliamente reconocido. Los profesionales de manejo de proyectos en las industrias de la construcción, farmacéutica, aeronáutica y aeroespacial, de tecnología de la información… y decenas de ramos más, consideran el PMBOK® como la especificación del estándar que se debe aplicar en manejo de proyectos. Tarde o temprano, todo líder de proyecto deberá estar familiarizado con este libro.”
Tomado de la sesión sobre libros recomendados del portal Líder de proyectos.com, 2008 http://www.liderdeproyecto.com/libros/003.html

Ciclo de vida del proyecto y organización
La Guía del PMBOK®

“Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización”.

El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.

La gestión de las actividades diarias del proyecto es una actividad necesaria para el éxito, pero no es suficiente”.

Fases del proyecto.
La Guía del PMBOK®

“La estructuración en fases proporciona una base formal para el control.

Cada fase se inicia formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma.

A menudo se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase.

El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos previamente, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase”.

Una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los entregables, para determinar su compleción y aceptación. La revisión al final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente.

La terminación de una fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto.

Deben considerarse una buena práctica la revisión de los entregables clave y el desempeño del proyecto a la fecha, para:

a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase y

b) detectar y corregir errores de una manera económica.

La terminación formal de una fase no implica necesariamente la autorización para continuar con la siguiente fase.

Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir una salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciación, que especifique lo que está permitido y lo que se espera para dicha fase”.

Elementos clave de las fases del proyecto.
La Guía del PMBOK®

El proyecto se divide en fases para mejorar su control y proporcionar vínculos con las operaciones continuas de la organización ejecutante. Es sumamente importante definir detalladamente y controlar permanente los siguientes elementos

Entregables: Resultados de trabajos tangible y verificable.

Revisiones: Evaluación de entregables y performance del proyecto.

Criterios de éxito de salida: Mediciones usadas para ver si el proyecto debe pasar o no a la siguiente fase.

Relaciones entre las fases del proyecto.
La Guía del PMBOK®

Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y obtener el producto, servicio o resultado deseado.

Sin embargo, en determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la implementación de fases superpuestas o simultáneas.

Existen tres tipos básicos de relaciones entre fases:

Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.

Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior.

Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.

¿Cuales son los aspectos clave durante el ciclo de vida del proyecto y su organización para la dirección de proyectos?

  1. La estructura básica de un proyecto (El ciclo de vida del proyecto).
  2. La influencia de los interesados más allá del equipo inmediato del proyecto (Stockholders) y
  3. El modo en que la estructura de la organización afecta el proyecto (Influencias de la organización

1.- La estructura básica de un proyecto (La Guía del PMBOK®)

Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología.

El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto.

“El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo,

generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por

las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto,

la naturaleza propia del proyecto y

su área de aplicación.”

Características del ciclo de vida del proyecto según La Guía del PMBOK®

“Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: Inicio,Organización y preparación, Ejecución del trabajo y Cierre”.

El ciclo de vida del proyecto se caracteriza por:

  • Define el comienzo y el fin del proyecto.
  • Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase.
  • Los entregables usualmente deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente fase.Algunas veces una fase subsiguiente se inicia antes de la aprobación de todos los entregables de la fase previa (“fast tracking”)El nivel de costo y personal es bajo al comienzo, crece al avanzar el proyecto y cae rápidamente cuando el proyecto se acerca a su término.
  • El riesgo e incertidumbre son altos al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto.
  • Los costos y riesgos de cambios y correcciones generalmente crecen cuando el proyecto avanza.
  • Las prácticas comunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.

2. Interesados en el proyecto

¿Quienes son los interesados en el proyecto?: La Guía del PMBOK®

“Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.

Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.

El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas”.

Papel de los interesados en el proyecto: La Guía del PMBOK®

“El director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso.

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un proyecto y éstos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo.

La identificación de los interesados es un proceso continuo y puede resultar difícil.”

Quienes son los interesados en el proyecto: La Guía del PMBOK®

  • Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
  • Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del proyecto.
  • Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más directamente en el trabajo del proyecto.
  • Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.”
  •  Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto.
  • Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
  • Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.”


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Introduccion a la gerencia de proyectos bajo el enfoque de La Guía del PMBOK® / Sesión N° 6 / 12-03-2012 / 2da parte

¿Que es un proyecto?

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único PMBOK® 4ª Edición, 2008.

Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas: Temporalidad y unicidad. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo preciso y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos, operaciones o servicios similares.

Las organizaciones realizan trabajos en forma de operaciones o proyectos, aunque pueden existir solapamientos.

Operaciones y proyectos tienen características comunes:

  • Realizadas por personas
  • Con limitación de Recursos
  • Son planificados, ejecutados y controlados

•Operaciones y proyectos difieren principalmente en que:

  • Las operaciones son sucesivas, continuas y repetitivas
  • Los proyectos tienen principio y fin, son temporales y únicos

La gerencia de  proyectos en términos generales implica

  • Identificar requisitos,
  • Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
  • Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto. / PMBOK® 4ª Edición, 2008.

¿Cuales son los tres factores restrictivos más importantes que están presenten y determinan la calidad en la gerencia de proyectos?

  • Alcance: La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un resultado de un proyecto.
  • Costo: El valor monetario de los recursos necesarios para realizar y terminar las actividades.
  • Tiempo: Distribución de los trabajos a realizar en una escala temporal.
  • Estos factores determinan el núcleo de todo proyecto y su  balance adecuado contribuye a mantener el plan del proyecto enfocado en niveles de calidad deseados.

¿Cuales son, según la  Guía del PMBOK®, los tres factores restrictivos adicionales que están presenten y determinan el éxito en la gerencia de proyectos?

La Guía del PMBOK®, para diferenciar las condiciones entre insumos del proyecto (inputs) y los productos del proyecto (Outputs) plantea un triangulo de restricciones adicionales y complementario al triangulo clásico, conformado por

  • Recursos
  • Riesgos y
  • Calidad

Estructura del Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

El PMBOK® establece la administración de proyectos como un conjunto de nueve áreas de conocimiento que deben ser dominadas por el project manager y que contienen una serie de procesos que corresponden a los pasos necesarios para que sean completamente cubiertas. Cada proceso establece unas entradas (documentos), técnicas (mejores prácticas) y salidas (nuevamente documentos). Tanto las entradas como las salidas conectan a los diferentes procesos entre sí para formar una completa red sobre la que se puede establecer una metodología.

El PMBOK® puede verse de dos formas diferentes, cual si fuera una matriz que puede leerse por columnas o filas. La forma estándar como está estructurado el documento establece áreas de conocimiento. La forma útil para el gerente de proyectos y la organización es, sin embargo, por grupos de procesos de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre.

Estructura de la Guía del PMBOK®

Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

  • Capítulo 1 – Introducción
  • Capítulo 2 – Ciclo de vida del proyecto y organización
  • Capítulo 3 – Procesos de dirección de proyectos para un proyecto
  1. Inicio
  2. Planificación
  3. Ejecución
  4. Control
  5. Cierre

Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

  • Capítulo 4 –   Gestión de la integración del proyecto
  • Capítulo 5 –   Gestión del alcance del proyecto
  • Capítulo 6 –   Gestión del tiempo del proyecto
  • Capítulo 7 –   Gestión de los costes del proyecto
  • Capítulo 8 –   Gestión de la calidad del proyecto
  • Capítulo 9 –   Gestión de los recursos humanos del proyecto
  • Capítulo 10 – Gestión de las comunicaciones del proyecto
  • Capítulo 11 – Gestión de los riesgos del proyecto
  • Capítulo 12 – Gestión de las adquisiciones del proyecto

Según la Guía del PMBOK®, en cualquier proyecto se reconocen 9 áreas de conocimiento:

Según la Guía del PMBOK®, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos

Interrelaciones de los 5 grupos de procesos de un proyecto

Según la Guía del PMBOK®, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos, en cualquier proyecto se reconocen 42 subprocesos

Procesos de las áreas de conocimiento y Grupos de procesos de la Gerencia de proyecto según la Guía del PMBOK®

Ciclo de vida genérico de un proyecto

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Introducción a la gerencia de proyectos bajo el enfoque de La Guía del PMBOK® / Sesión N° 6 / 12-03-2012 / 1ra parte

“La Dirección de Proyectos es una profesión. Me gusta pensar que hay gente que dirige proyectos por vocación, que deciden especializarse en gestión de proyectos y crecer como comunicadores, negociadores, líderes… al final lo que les pasa es que crecen como personas. Estas personas son el alma de las organizaciones para las que trabajan. Tienen un gran poder para transformar su entorno profesional, inspiran mucho a los demás. Las empresas valoran mucho a estos profesionales, con el tiempo lo harán aún más. Yo creo que la Dirección de Proyectos es la profesión del futuro..”

Entrevista a José Barato, autor del libro “El Director de Proyectos, a examen” Por José Moro Melón, para la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), 2006 – http://aepdp.es/entrevistas/entrevista-a-jose-barato.html

 

¿Por qué es necesaria la gerencia de proyectos?

Ante la complejidad de las determinantes contemporáneas se hace indispensable recurrir a la gerencia eficaz y eficiente de los proyectos. La naturaleza compleja de los negocios, emprendimientos, operaciones, actividades sin fines de lucro y gestiones de orden institucional o gubernamental demandan:

  • Más esfuerzos funcionales transversales e integradores
  • Necesidad de generar más productividad vinculada a la rendición de cuentas
  • Enfoques más orientados a los resultados

Por otra parte, la incapacidad de lograr los objetivos formulados para los proyectos, el incremento de costos e incumplimiento de los cronogramas establecidos y los retos en la complejidad de la estructura de las actividades del proyecto conllevan a los directivos de las empresas contemporáneas a implementar los proyectos de manera sistemática y objetiva.

Finalmente, el necesidad de manejar el cambio organizacional mediante el proyecto, como estrategia clave para abordar los retos del entorno explica el incremento sustancial en el número de organizaciones que recurren al proyecto como la acción estratégica mas utilizada en las ultimas décadas.


Guiando el cambio organizacional a través del proyecto, según Rodney Turner, 2011

 

¿Por qué fracasan los proyectos?

1.-  La planificación fue inadecuada:

• No se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecución.

• No se planificaron todas las actividades que era necesario realizar.

• No se tomó en cuenta factores que impedían cumplir los objetivos.

2. Ausencia de controles adecuados de lo que estaba sucediendo.

• Sólo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones que se adoptaban.

• No se comunicó los problemas que estaban ocurriendo.

• No se tomó en cuenta la opinión de los beneficiarios.

4. No se evaluaron otras experiencias similares.

5. Mala conformación del Equipo de Trabajo.

• La capacidad estaba debajo de lo que se necesitaba.
• No se ponían de acuerdo en lo que tenían que realizar.
• Se cambió a los miembros del equipo.

6. No se documentó suficientemente la formulación del proyecto.

7. No se motivó a quienes trabajaban en el proyecto.

 


¿Que es el Instituto de Gerencia de Proyectos (Project Management Institute – PMI)

  • El PMI es una organización profesional internacional, fundada en 1969, sin fines de lucro, cuya misión es avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos. Para lo cual esta orientada a la identificación y difusión de las mejores prácticas de gestión de proyectos.
  • En la práctica es un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos que produce conocimientos y promueve competencias básicas para el ejercicio profesional mediante, la investigación sobre las mejores prácticas, generalmente aceptadas, de dirección y de gerencia de proyectos, para lo cual realiza simposios profesionales y publica documentos técnicos normativos.
  • El PMI es la asociación profesional más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como la actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios.
  • El PMI en los últimos 10 años ha estado particularmente muy activo, debido a la alta demanda para desarrollar las competencias en gerencia de proyectos a nivel internacional. A la fecha tiene más de medio millón de asociados acreditados y certificados en más de 185 países y se ha convertido en la acreditación más requerida por las empresas para la contratación de profesionales en el área de la gerencia de proyectos. Tiene su sede en Filadelfia, Pennsylvania, Estados Unidos de América.

 

 

Los salarios de los gerentes en relación a su certificación como miembro registrado del PMI.

Fuente: José Barato PMP®(2010). Presentación Capítulo PMI Islas Baleares, Jornada “Profesionalizando la Dirección de Proyectos”,  Palma de Mallorca

 

¿Qué es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto PMBOK® o el PMBOK®?

“La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyecto, Guía del PMBOK® o simplemente el PMBOK®, es una norma reconocida en la profesión de proyectos. Por norma se hace referencia un documento formal que describe normas, métodos, procesos y practicas establecidos. Al igual que otra profesiones tales como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados de la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.” PMBOK® 4ª Edición, 2008.

La Guía del PMBOK®, contiene el cuerpo de conocimiento (Body of Knowlwedge) indispensable para la profesión de la gerencia de proyectos (Project management). Dicho cuerpo del conocimiento disciplinar involucra y afecta a los profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK® incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso más limitado.

El PMBOK® como la norma mas reconocida para la gerencia de proyectos en los USA ha sido aceptada dentro del conjunto de normas de la American National Standard con la designación ANSI/PMI 99-001-2004.

La versión más reciente del PMBOK® es la cuarta edición, publicada a fines del año 2008, y permanecerá vigente hasta el año 2013. Actualmente se encuentra en proceso de revisión pública, en la cual están participando todos los miembros del PMI que deseen aportar revisiones de los capítulos establecidos y aportar nuevas conocimientos.

 

 

¿Cual es la finalidad de la Guía del PMBOK®?

“La finalidad principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas”. PMBOK® 4ª Edición, 2008.

Identificar significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva.

“Generalmente reconocido significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad”.

Buenas prácticas significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Buenas prácticas no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado”. PMBOK® 4ª Edición, 2008..

“La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión.” PMBOK® 4ª Edición, 2008..

Las normas sobre dirección de proyectos no abordan la totalidad de los detalles de cada tema. No se debe considerar que los temas que no se mencionan no sean importantes.

Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas. Existen otras normas sobre madurez de la dirección de proyectos de la organización, competencias del director del proyecto y otros temas que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas en estas áreas. Parte de esas otras normas afectan a los proyectos individuales.

El PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como una guía de estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas practicas por el PMI que se pueden aplicar a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos.

El PMBOK, como cuerpo de conocimiento es una guía de métodos, herramientas y técnicas agrupadas en áreas de conocimiento que en conjunto minimizan el riesgo de que un proyecto no alcance sus objetivos. Pero no es un método ni es una metodología. El método o metodología para cada proyecto lo debe definir cada organización de acuerdo a diferentes intereses, productos, servicios, estructura, misión y objetivos organizacionales.

 

 

¿Cual es la importancia de la Guía del PMBOK®?

La importancia de la Guía del PMBOK®? es que provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos  necesarios para la construcción de resultados y alcanzar los objetivos. Esto, por supuesto, requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al dominio técnico y la especificidad de cada proyecto en particular.

El PMBOK® compite con otros modelos de gerencia de proyectos como el de la Association for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo, se ha posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de proyectos y las certificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in Project Management (CAPM®) y Project Management Professional (PMP®) son las más reconocidas por las empresas y las más buscadas por los practicantes.

El PMBOK® es un compendio de mejores prácticas, agrupadas de cierta manera, heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo metodológico. El PMBOK® en sí no es una metodología que “deba” ser seguida al pie de la letra; de hecho, el mismo documento, indica que los procesos y sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. El PMBOK® es sólo una guía, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo, explicado en un buen nivel de detalle y separando procesos que normalmente se llevan a cabo de forma simultánea.

Como modelo, el PMBOK® no nos indica cómo se hacen las cosas, al igual que CMMi® pero es más explícito que éste en la definición de los procesos o prácticas a llevar a cabo, estableciendo una serie de entradas, técnicas y salidas para cada uno.

 

¿Cual es la audiencia de la Guía del PMBOK®?

Esta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:

  • Altos ejecutivos responsables por la planificación, aprobación y control de proyectos en sus organizaciones.
  • Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto
  • Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
  • Miembros de una oficina de gestión de proyectos
  • Clientes y otros interesados
  • Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
  • Educadores de dirección de proyectos y materias relacionadas
  • Consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines
  • Instructores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos
  • Investigadores que analizan la dirección de proyectos.

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El plan estratégico urbano: Etapas / Sesión N° 5 / 05-03-2012

“La Visión estratégica sobre el futuro de la ciudad permite la movilización de voluntades, la convergencia de intereses, y la obtención de recursos para su desarrollo y aplicación. Se trata de una visión a 7 – 10 años que debe ser construida con un amplio consenso y con la elaboración de escenarios que tengan en cuenta las técnicas prospectivas al mismo tiempo que los imaginarios y las voluntades de los futuros actores del cambio: los agentes económicos y sociales que participan.” Renovar y actualizar el pensamiento estratégico elementos para la reflexión. Manuel de Forn, 2006

1.- La Etapa de Diagnóstico y la Metodología general de un plan estratégico urbano

El Diagnóstico en la Metodología para elaborar un Plan Urbano Rstratégico. Ciudad de Guanajuato, México, Instituto Metropolitano de planeación.  Jan Bazant, 2011.

1.1.  Antecedentes de situación actual (o fase descriptiva)

El PEU se apoya y da seguimiento al Programa de Desarrollo Urbano -o plan maestro urbano vigente de la ciudad.

•Fundamentos legales y normativos.

•Antecedentes históricos

•Elementos normativos.

•Insumos estadísticos, descriptivos y valorativos de la ciudad.

El resultado de esta etapa es la delimitación físico-espacial de las zonas de acción que cubrirá el PEU.

1.2. Diagnóstico: La evaluación.

Se centra en el análisis e instrumentación de acciones en 4 subsistemas:

1.Subsistema social

2.Subsistema económico

3.Subsistema urbano

4.Subsistema ambiental

Se elabora un diagnóstico integrado que identifica los factores que explican la situación actual de la ciudad y valora sus potencialidades, limitaciones y problemas más atingentes, aquellos que tienen mayor demanda social con el propósito de fundamentar proyectos que generen mayor beneficio social.

1.3. Matriz FODA y ejes temáticos

El análisis del entorno va a permitir la identificación de las amenazas y las oportunidades que pueden incidir en la ciudad, siendo esto fundamental, junto con el reconocimiento de sus debilidades y fortalezas, para la determinación de una dirección y gestión estratégica.

1.4. ¿Cuales son los objetivos de la fase de diagnóstico en un PEU?

Según Josep Maria Pascual i Esteve, 1999, los objetivos deben de formularse tomando en cuenta dos aspectos:

1. El desarrollo de la lógica interna del plan, en una secuencia de actividades de análisis del entorno debe conducir a la deducción de las líneas estratégicas.

2. Organizar la participación de todos los sectores en el Plan desde la etapa inicial y en su compromiso con él.

1.5. Características de la fase del Diagnóstico de un Plan Estratégico:

  1. No debería orientarse a un conocimiento exhaustivo del territorio, sino a aquellos temas críticos para su desarrollo. Se trata de  entender las claves que faciliten y garanticen su desarrollo.
  2. Debe servir para identificar y atacar algunos tópicos o lugares comunes habituales que se dan en cualquier territorio y que careciendo de base real podrían influir en la selección de las estrategias finales. Se trata de identificar la situación deseable de la ciudad en el período comprendido entre los próximos tres y siete u ocho años
  3. Debe basarse en las perspectivas y estrategias de los principales actores y agentes. Se trata de evitar hacer un estudio académico tradicional de prospectiva o de profundización analítica de temas sectoriales.
  4. Además de abordar la identificación de las problemáticas, el diagnostico debe formular una primera propuesta de modelo de ciudad y de las líneas estratégicas que articule la posterior fase de trabajo.
  5. Si el plan estratégico es un plan para la acción a partir del consenso y del compromiso de los agentes económicos y sociales, tiene que contener aquellos elementos que habitualmente éstos utilizan en su toma de decisiones.
  6. Para evitar caer en el estudio enciclopédico, antes de iniciar el análisis de la ciudad y de su entorno, es necesario comenzar a determinar los temas críticos alrededor de los cuales se estructurará el diagnóstico. Se tratará de un proceso selectivo: preselección de hipótesis y comprobación de su validez en el campo.
  7. Para identificar los temas críticos se utiliza habitualmente un doble método: Las entrevistas, previas al lanzamiento del plan, con diversos agentes económicos y sociales, y por otro lado, la recopilación de informaciones que provienen de la prensa y las publicaciones especializadas.
  8. La duración media de la etapa de diagnóstico es de 5 a 7 meses.

 

2.- Formulación de la visión, objetivos y líneas estratégicas del PEU

La conclusión de los análisis externo e interno nos conduce a la formulación de la visión estratégica de la ciudad estudiada, es decir, a la definición del modelo de ciudad que la comunidad desea para los años venideros.

Esta Fase del Plan Estratégico se caracteriza por las dosis de creatividad que requieren sus tres tareas Fundamentales: el diseño de escenarios, el desarrollo de la visión y la identificación de temas críticos.

La verdadera esencia de la planificación estratégica radica en la definición de un modelo de ciudad ideal y deseada por los ciudadanos y por los diferentes agentes que intervienen en la gestión urbana.

 

2.1. Formulación de escenarios.

El primer paso en la formulación de la visión estratégica de una ciudad es la generación de una serie de escenarios de futuro que esbocen la evolución inercial de la ciudad frente a diversas opciones de comportamiento del entorno.

1. Se trata de plantear posibles escenarios hacia donde es probable que evolucione a futuro la ciudad.

2. El ejercicio de pronóstico o proyección de las posibles imágenes a futuro de la ciudad y del territorio que la rodea es la visualización fundamentada de dos posibles configuraciones del territorio.

3. El ejercicio de prospección se deriva del diagnóstico previo, con el propósito de plantear la visualización fundamentada a largo plazo (10 a 30 años) de dos posibles tipos de escenarios.

a)Escenario tendencial que visualiza el desenvolvimiento de los fenómenos urbanos actuales.

b)Escenario de imagen objetivo.

 

2.3. ¿Cual es la imagen que se desea alcanzar a futuro para la ciudad y su territorio inmediato?

La formulación de una visión estratégica aplicada a una ciudad siempre conlleva un compleja proceso de elección colectiva, en el cual surge inevitablemente la exigencia de elegir entre diversas opciones y, por la tanto, de apostar por determinados cursos de acción, dejando en segundo término los restantes.

 

Ejemplos de visiones estratégicas

Madrid

Convertir Madrid en un centro urbano de primer rango en el arco mediterráneo europeo mediante el aumento de su competitividad económica y su calidad de vida.

Barcelona

Consolidar Barcelona como una metrópoli emprendedora europea, can incidencia sobre la macro-región, con una elevada calidad de vida, socialmente equilibrada y arraigada en la cultura mediterránea.

 

2.4. La formulación de los temas críticos

Los temas críticos son las palancas de cambio que posibilitan alcanzar la visión estratégica de ciudad formulada anteriormente. la gran mayoría de las palancas de cambio suelen estar dirigidas a actuar sobre los componentes de la oferta urbana más que sobre la demanda.

La identificación de temas críticos responde más a un proceso ordenado de reflexión que a un rígido esquema basado en criterios cuantitativos.

 

Ejemplos de temas críticos

San Francisco

Vivienda, Finanzas municipales, Transporte,  Oportunidades de empleo y negocios

Detroit

Relaciones raciales, Educación, Empleo y desarrollo económico, Criminalidad e  Imagen

Madrid

Formación, Vertebración social, Movilidad y accesibilidad, Oferta de soporte físico y calidad medioambiental, Desarrollo y difusión de las nuevas tecnologías de comunicación e información

 

3.- El plan estratégico urbano: Definiciones del objetivo central y líneas estratégicas.

3.1. Objetivo central

El objetivo central se define no sólo después de haber definido en la primera fase unos objetivos generales que justifiquen el plan estratégico, sino después de haber definido unos escenarios realistas para futuro de la ciudad. Esto obliga a que la definición del objetivo central corresponda a un proyecto o modelo de ciudad posible y deseable. Lo llamamos objetivo central del plan porque tiene que articular las líneas estratégicas y los objetivos de línea del plan. Los objetivos se organizan entorno del objetivo central. El objetivo central para poder hacer la función antes mencionada tiene que constituir el proyecto o modelo de futuro del municipio o el área urbana. Ahora bien, el proyecto o modelo de ciudades no sólo hay uno, sino una pluralidad. La pluralidad de modelos de futuro realistas para la ciudad la llamamos escenarios.

3.2. Las Líneas estratégicas

Las líneas estratégicas son los temas fundamentales para conseguir la realización del objetivo central.

El desarrollo de las líneas estratégicas consiste en aprovechar las oportunidades externas más importantes y, a la vez reducir las amenazas más serias y teniendo muy en cuenta los puntos fuertes propios y los puntos débiles. Las líneas estratégicas no pueden ser muchas pero es necesario que sean fundamentales. Por esta razón encontramos con la dificultad de escoger de entre formulaciones diferentes. Para escoger una línea estratégica es importante tener en cuenta unos criterios de selección. Los criterios de selección pueden variar entre los diferentes planes, pero nos permiten sugerir los siguientes, que son generales en todo el proceso de planificación.

  •  Impacto del proyecto de ciudad definido en el objetivo central.
  •  Aprovechar las tendencias del entorno.
  •  Aceptación por parte de los agentes económicos, sociales e institucionales.
  •  Contabilizado entre las líneas estratégicas.

 

Gerona

Objetivo Central

Hacer de Gerona un centro económico y cultural dentro del sistema de ciudades catalán y europeo mediterráneo, vertebrador de la economía de las Comarcas geroninas, con una calidad de vida singular, basándose en la participación ciudadana y la cooperación pública-privada, en beneficio de la prosperidad de todos los ciudadanos.

 

Líneas estratégicas

Línea 1: Hacer de Gerona un centro que vertebre sus entornos más inmediatos.

Línea 2: Modernizar la economía de la ciudad al servicio de todo el territorio de influencia.

Línea 3: Situarse en la vanguardia de la mejora del medio ambiente y del paisaje urbano para asimilar una calidad de vida y de trabajo avanzados.

Línea 4: Equilibrar socialmente la ciudad.

Línea 5: Hacer de la educación y la cultura uno de los entornos de dinamización de la ciudad.

 

Avilés

Objetivo Central

Hacer de la Comarca de Avilés un motor para el desarrollo económico innovador de la calidad de vida. A partir del cual vertebrar territorialmente el Área Urbana Central de Asturias porque la región se constituya en un pilar del Arco Atlántico Europeo.

Líneas estratégicas

Línea 1: Modernizar y diversificar la base productiva industrial.

Línea 2: Mejorar la accesibilidad e impulsar el atractivo comercial, cultural y turístico.

Línea 3: Aumentar la calidad de vida de todos los ciudadanos y la participación en la consecuencia de la misma.

 

4.- Definición de proyectos

Etapa de definición de proyectos. Una vez establecido el Diagnóstico estratégico, se trata de identificar aquellos proyectos que permitan en primer lugar abordar las principales problemáticas y, en segundo lugar, aprovechar las potencialidades de desarrollo. La definición de estos proyectos, ordenados en acciones, objetivos y estrategias, es en cualquier caso el objetivo principal del Plan. Un Plan sin proyectos y sin responsables concretos es simplemente un documento de intenciones que suele acabar, como otros documentos similares, al fondo de algún cajón indeterminado de la administración. Al igual que la etapa de Diagnóstico, esta fase tiene una duración aproximada de entre 5 y 7 meses, en función del grado conseguido de participación

Los proyectos deben dar pruebas a corto plazo que tienen sentido y producen resultados tangibles. Los éxitos generan confianza, dan credibilidad y autenticidad, y hacen que los ciudadanos se integren en el proyecto de ciudad y se comprometan con el mismo.

5.- ¿Cuales son los factores de éxito de la estrategia del PEU?

  • El ejercicio de un liderazgo activo, inyectando entusiasmo, iniciativas e ideas.
  • La transmisión de una visión clara, convincente y auténtica, de la relevancia del proceso de cambio a implementar.
  • La definición simple y sencilla del modelo de ciudad que se quiere alcanzar, para que los ciudadanos lo identifiquen e interioricen, y les permita comprometerse de forma activa con la consecución del mismo.
  • La dotación de credibilidad al proceso de cambio, sobre la base del compromiso en los hechos, en las acciones y en los resultados.
  • La dedicación de tiempo a reflexionar, planificar, colaborar, entrenar y formar.
  • El impulso al proceso desde el aprendizaje y la formación.
  • La disposición de suficiente tiempo, energía y recursos para invertir en el proceso de cambio.
  • La comunicación con claridad y de forma efectiva de los objetivos, las consecuencias del proceso de cambio y los resultados positivos que se obtengan, a todos los implicados y participantes en la planificación estratégica.

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